ASSINANDO O DIAGNÓSTICO PARA UMA EMPRESA COM 300 FILIAIS

(*) Sinomar Nascimento

Fui convidado para uma consultoria em uma grande empresa nacional, com mais de 300 filiais. A reunião foi rápida, com o sócio-fundador, um empresário experiente e visivelmente esgotado. Ele contou que já havia vendido vários imóveis pessoais para injetar dinheiro na empresa, tudo para pagar fornecedores e manter o capital de giro. E mesmo assim, a empresa estava sempre no vermelho.

Falei ao sócio que sabemos quando a empresa está indo mal quando colocamos a mão no bolso e vemos que ele está “sangrando”. Não sobra dinheiro para adquirir nenhum equipamento ou caminhão, e o capital de giro fica baixo demais.

Apesar dos números supostamente positivos apresentados pelo Contador e pelo Controller, e validados pela Diretoria de Operações, suspeitei que esses números eram como uma melancia: por fora, verde; mas por dentro, quando cortamos a fruta, vermelho. Propus investigar. Comecei um diagnóstico detalhado para identificar onde estavam os problemas e aplicar os remédios certos.

Conversei com o Diretor de RH, que também acumulava a função de Diretor Administrativo. Ele falou que a empresa era como um trem: para fazer a curva, precisa ir devagar, senão os vagões descarrilham. Logo comecei a lembrar do trem-bala e toda a sua velocidade, mas não comentei nada. Também verifiquei que essa empresa estava bem “gordinha”, ou seja, precisava entrar em um processo de emagrecimento e ajustes na quantidade de colaboradores versus as tarefas demandadas em todos os departamentos.

Ao falar com a Diretora de Compras, queria entender se havia política para novos fornecedores ou alguma estratégia de redução de custos. Também questionei o Controller e o Contador sobre os fechamentos mensais e se os números apresentados à diretoria realmente refletiam a realidade financeira.

Na diretoria operacional, a filha do dono estava à frente. Perguntei se havia algum controle eficiente dos resultados e se algo poderia estar sendo omitido do pai, por receio ou simples desconhecimento. O filho, Diretor Jurídico com formação em teatro, também demonstrou não acompanhar de perto os resultados. Definitivamente, ninguém sabia de fato o que estava acontecendo.

Antes de mergulhar nos números, percorri a empresa ao lado do dono. A estrutura era gigantesca, a operação complexa e os gargalos de informação evidentes. O fechamento mensal era feito com dados extraídos do sistema e manipulados em macros de Excel, em um ambiente vulnerável a distorções.

Solicitei o Balanço Patrimonial e comecei a conversar com os números. Cruzei custos por filial, desenhei mapas e, finalmente, estruturei meu próprio fechamento gerencial, consolidando faturamento, despesas e custos. O resultado foi claro: a empresa dava prejuízo. Já os relatórios oficiais mostravam lucro.

Observei detalhes aparentemente pequenos, mas reveladores. A empresa, por exemplo, gastava mais com pão para funcionários do que com carne. E os produtos chegavam sem conferência de peso; o fornecedor simplesmente emitia a nota com o valor que queria.

Ouvi uma buzina tocando várias vezes ao dia. Um funcionário explicou que era quando um contrato era fechado. Aparentemente, as vendas estavam indo muito bem. Mas ao falar com o Diretor Comercial, percebi que havia duas tabelas de preços: a dele e a do dono. A dele não cobria os custos.

O grande problema estava aí. A política de vendas dele priorizava comissão, não rentabilidade. O Diretor de Vendas vendia sem margem, e isso estava matando a empresa.

Após sua saída, a empresa voltou a dar lucro. Mas o dano já havia feito com que o proprietário perdesse quase 90% de todo o patrimônio construído com décadas de trabalho, por confiar em funcionários antigos ou parentes que trabalhavam na empresa em um ambiente familiar. Aproveitei e disse a ele que se algum parente não estivesse ajudando a empresa, era melhor deixá-lo em casa, mesmo pagando seu salário.

Vou comparar a equipe de uma empresa a um time de futebol: não se mexe em time que está ganhando, mas em time que está perdendo, temos que mexer. Precisamos trocar as peças, mudar de posição para saber onde cada um joga melhor. Precisamos de atacantes que sabem fazer tabelinhas e que conhecem onde o outro vai estar em campo para fazer o lançamento e marcar o gol. A equipe que toca de primeira, que se comunica e joga alegre, na hora que pode, mata no peito e dá um chapéu. Essa ganha o jogo e conquista campeonatos.

(*) Sinomar Nascimento – Contador Auditor